De klant centraal bij ABN Amro

Als er één bank in Nederland de turbulentie heeft gevoeld van de bankencrisis, dan is het wel ABN AMRO. De bank kwam in handen van de staat, moest fuseren met Fortis Bank Nederland en onderdelen afsplitsen naar RBS. Inmiddels werkt ABN AMRO hard aan een toekomst waarin de klant echt centraal staat. Het facilitair bedrijf heeft daar een belangrijke rol in, onder meer door het uitdragen van de hostmanship-gedachte.

ABN AMRO profileert zich als 'De bank van nu'. Dat is een bank die, zoals de politiek ook wenst, de klant echt centraal stelt. Customer excellence is sinds enkele jaren dan ook het centrale thema in alles wat de bank doet. Het facilitair bedrijf ziet daarin een belangrijke rol voor zichzelf weggelegd. Facilitair directeur Karin Kersten: 'Toen ik in 2011 hier begon werd het facilitair bedrijf gezien als de achterkant van de bank. Dat zag je ook terug in de houding en in het gedrag van sommige facilitair medewerkers. Maar wij zijn in veel opzichten in feite de voorkant van de bank: veel klanten komen in een kantoor of een ontvangsthal als eerste in aanraking met iemand van het facilitair bedrijf: een beveiliger, een receptioniste, een cateringmedewerker. Dus als de bank de klant centraal wil stellen, kunnen wij daar veel in betekenen. Die toegevoegde waarde willen wij leveren.'

‘Outsourcing is middel’

De bank biedt werk aan ongeveer 23.000 fte. De medewerkers doen hun werk in maar liefst 650 verschillende panden, deels in het buitenland. Het facilitair bedrijf is verantwoordelijk voor al het vastgoed en voor alles wat er in en rond dat vastgoed nodig is aan diensten. De afdeling heeft zo'n 400 eigen medewerkers die onder andere verantwoordelijk zijn voor de postkamer, de kunst in de panden en het historisch archief. Ook de facilitair coördinatoren, de centrale aanspreekpunten voor iedereen in de organisatie, zijn in dienst van de bank. Schoonmaak, beveiliging, catering en technisch onderhoud zijn uitbesteed en ook voor diensten die meer incidenteel nodig zijn, zoals makelaardij, worden externen ingeschakeld. Karin Kersten: 'Wat je wel of niet uitbesteedt is een afweging die je op een bepaald moment maakt en dat kan altijd veranderen. Outsourcing is voor mij geen doel, het is een middel.' Grote opdrachten zijn ondergebracht bij verschillende aanbieders. 'Het is goed om niet afhankelijk te zijn van één leverancier. Bovendien heeft het zijn voordelen om met meerdere leveranciers te werken: ieder heeft zijn eigen insteek of expertise. Daar moet ik bij zeggen dat we na de fusie van Fortis Bank Nederland en ABN AMRO wel een echte waslijst hadden van leveranciers. Dat was niet onze ambitie. De dialoog met leveranciers en het aansturen van contracten kost tijd en daar moet je in investeren, dus we zijn het aantal leveranciers nu wel aan het terugbrengen.'

Een andere beleving

Het facilitair bedrijf van ABN AMRO is aan het veranderen. 'We leveren niet alleen meer een kopje koffie en de schoonmaak, het is veel breder geworden, we willen een andere beleving leveren. Dat komt vaak ook voort uit de vraag van de bank. Het particulier bedrijf, waar alle bankkantoren van ABN AMRO onder vallen, heeft als een van de pijlers: een warm welkom. Als een bedrijfsonderdeel zo'n ambitie formuleert, dan haken wij aan, dan gaan wij dat ondersteunen en leveren wij onze bijdrage om die gewenste klantbeleving te realiseren. Maar de facilitaire dienstverlening is ook een vak. We wachten niet alleen totdat de organisatie wat vraagt, wij zoeken innovaties op. We vernieuwen de dienstverlening, ontwikkelen apps, denken na over het gebruik van ruimtes. De centrale hal in het hoofdkantoor was vroeger helemaal leeg: een enorme open ruimte waar een bezoeker zich heel klein voelde. Dat past helemaal niet meer bij ons bedrijf. Wij wilden bovendien die ruimte veel meer benutten, wilden de hal ook gaan gebruiken als ontmoetingsplek. Niemand had gevraagd om een bureau, werkplekken en zitjes in die hal. Maar bij een telling na de verbouwing bleek dat er zomaar 58 mensen in de hal zaten te werken of te vergaderen. Een goed voorbeeld dus van een innovatie die we zelf hebben opgezocht.'

Tevreden gebruikers

Contracten met externe leveranciers worden nu anders ingevuld. 'In de schoonmaak hebben we vorig jaar bijvoorbeeld een draai gemaakt. In het verleden beschreven we precies wat er moest gebeuren. Dat hebben we losgelaten. We hebben gezegd: het is jullie vak om schoon te maken, waar het ons om draait is of de gebruiker tevreden is. En hoe je dat als schoonmaker doet, welke handelingen je daarvoor moet verrichten en op welke tijden, dat kan de leverancier of medewerker zelf invullen. Bekijk elke ruimte, ga in dialoog met de gebruiker en zorg ervoor dat de klant tevreden is. Is er groei in klanttevredenheid en worden de doelstellingen bereikt, dan wordt dat beloond. We werken ook veel meer dan vroeger samen met inkoop. En daarbij gaat het allang niet meer alleen over prijs en over het contract. In de selectie kijk je meer dan ooit naar kwaliteit en duurzaamheid. Het is ook niet geregeld als het contract is getekend: nee, dan begint het pas.' De afdeling Producten contractmanagement stelt niet alleen de contracten op, maar onderhoudt ook de dialoog die daarna komt. Deel van die dialoog zijn de leveranciersdagen die dit jaar voor de tweede keer zijn georganiseerd. 'We willen vertellen op welk pad we zitten. En het is leuk om te zien dat de leveranciers ook onderling in gesprek gaan. We dagen iedereen ook uit om tijdens die dagen met nieuwe ideeën te komen. Het idee voor het mooiste wow-effect wordt beloond met een award.'

Integratie op de werkvloer

ABN AMRO sluit niet per se multiservices-contracten af, maar huurt zeker ook single services in. Ook de Facilicom-bedrijven Gom, Trigion en Prorest, alle drie werkzaam voor de bank, hebben afzonderlijke contracten. Karin Kersten: 'Die bedrijven werken ook niet allemaal op dezelfde plekken, dus zou het lastig zijn om diensten te combineren, laat staan te integreren. Ik weet ook niet of integratie van contracten nu echt de toekomst is. Daar hoor je toch heel verschillende geluiden over.' Het is handiger om per locatie de diensten te integreren, vindt ze. 'In de hal komen elke ochtend bij de dagstart alle medewerkers van ABN AMRO, de beveiliging, de schoonmaak, de receptie, het onderhoud en de catering bij elkaar om te kijken wat er die dag speelt en wat zij daarin moeten en kunnen betekenen. Zo willen we dat bij alle teams gaan doen. We integreren dus op de werkvloer, en daarbij maakt het niet uit onder welk contract mensen vallen. Het is ook belangrijk dat het eigen facilitair bedrijf daar betrokken bij is. Wij houden graag zelf voeling met de medewerkers en de klanten. Dat willen we niet op afstand zetten. Als een medewerker of een klant niet tevreden is, zal hij niet bellen met een leverancier, maar met ons. Dat is ook goed. Als die signalen bij ons binnenkomen, kunnen wij kijken of er patronen in te herkennen zijn. Bovendien kunnen wij als facilitair bedrijf daar veel beter mee aan de slag: wij hebben immers het overzicht over echt alle facilitaire diensten.'

Hostmanship omarmd

Om de klant centraal te stellen in de facilitaire dienstverlening, is het thema hostmanship stevig omarmd. Net als bij Facilicom. 'Ik heb Facilicom vorig jaar ook uitgenodigd om daarover eens bij te praten. Het bedrijf heeft hetzelfde DNA als wij op dat gebied, dus dan is het goed om ervaringen uit te wisselen. Wat ik mooi vind is dat Facilicom niet alleen in een brochure zet dat ze aan hostmanship doen, maar dat ze er echt aan werken.

HOE EEN KLANT ONS BEDRIJF ERVAART WORDT BEPAALD DOOR DE OMGEVING WAARIN HIJ TERECHTKOMT, HOE SCHOON HET IS, HOE DE KOFFIE SMAAKT, MAAR ZEKER OOK DOOR DE HOUDING EN HET GEDRAG VAN DE MENSEN DIE HIJ TEGENKOMT 

Ze hebben workshops opgezet voor leidinggevenden en medewerkers, trainen trainers en besteden er continu aandacht aan. Zelfs directieleden hebben de workshops gevolgd, zijn ermee bezig en dragen de hostmanship-gedachte uit.' De aanpak van ABN AMRO is vergelijkbaar. 'Hoe een klant ons bedrijf ervaart wordt bepaald door de omgeving waarin hij terechtkomt, hoe schoon het is, hoe de koffie smaakt, maar zeker ook door de houding en het gedrag van de mensen die hij tegenkomt. Hostmanship is voor de facilitair medewerkers dé manier om de klant centraal te stellen. Daar besteden we dan ook veel aandacht aan. We geven trainingen, spreken medewerkers erop aan, en we maken natuurlijk afspraken met onze leveranciers op het gebied van klanttevredenheid.' Het maakt daarbij niet uit dat ze met tientallen verschillende leveranciers van doen heeft. 'Het zou pas ingewikkeld zijn als ik van iedere leverancier iets anders zou eisen. Maar wij hebben één duidelijk kompas. Dan is het eigenlijk heel eenvoudig: je zoekt de partijen erbij die het beste zijn in hun vakgebied en vraagt ze om dat kompas te volgen.'

Gebruikers verrassen

Hostmanship is nog maar één onderdeel van de customer excellence die ze wil bewerkstelligen. 'Onze facilitair medewerkers moeten de klant centraal stellen en handelen vanuit die klant. Niet zeggen wat er niet kan, maar luisteren naar de wens van de klant, kijken hoe ze daar aan tegemoet kunnen komen, en als dat niet kan, zoeken naar een alternatief. Een ander belangrijk kenmerk van customer excellence is voor mij: iedere dag een stukje beter worden. Niet wachten op het grote verbeteridee, maar elke dag met zijn allen kleine dingen ietsje beter doen. Dat kun je niet alleen doen, daar heb je je leveranciers bij nodig.' Dat vraagt om een open, lerende houding. 'Het gaat om het optimaliseren van je processen, beter samenwerken, medewerkers feedback geven, vertellen wat er goed gaat en wat beter kan.' De gang zit er inmiddels goed in. 'In het facilitair bedrijf hoor je doorgaans alleen de klachten. Niemand belt om te vertellen dat hij vandaag zo lekker heeft geparkeerd. Dus zelfs als je het goed doet, krijg je dat niet per se te horen. Als je mensen verrast wel. En dat zien we groeien. We zijn erg op de goede weg. In het verleden werd alleen opgemerkt wat er mis ging, nu krijgen we spontaan feedback als we iets echt goed hebben gedaan, als een medewerker of een klant een wow heeft ervaren. We zien nog wel verschillen per leverancier, maar in grote lijnen zijn we bezig het facilitair bedrijf op een hoger plan te brengen.'

Gom, Trigion en Prorest bij ABN AMRO

Gom werkt al vele jaren voor ABN AMRO. Sinds 1 mei 2011 is Gom verantwoordelijk voor het schoonmaakonderhoud en de glasbewassing van zo'n 140 locaties van ABN AMRO, vooral in de omgeving van Rotterdam. Het is een resultaatgericht contract: Gom kan zelf bepalen welke (extra) handelingen nodig zijn om te zorgen voor een schone werkomgeving en een tevreden klant. Dat stelt het schoonmaakbedrijf in staat om ondernemend te zijn en de opdrachtgever daadwerkelijk te ontzorgen.

Ook de relatie van ABN AMRO en Trigion gaat ver terug. Trigion Services is actief voor de afdeling Evenementen van de bank en bemenst de interne servicedesks. Trigion Beveiliging heeft sinds najaar 2012 een contract voor het leveren van de objectbeveiliging van zeven grote kantoren en de mobiele surveillance en alarmopvolging voor zo'n 200 locaties. Ook dit contract kent een vaste aanneemsom waarin het extra werk al is opgenomen. De nadruk ligt voor Trigion nu veel meer op het meedenken met de klant om zo te komen tot de meest efficiënte inzet.

Prorest catert sinds 1 januari 2008 alle restaurants op ABN AMRO-locaties met minder dan 800 medewerkers. In 2012 won Prorest de nieuwe aanbesteding. In samenwerking met de andere cateraar van de bank, OSP, ontwikkelde Prorest een geheel nieuw restaurantconcept: rOsa's. Een concept dat optimaal tegemoetkomt aan de soms vergaande wensen van ABN AMRO. Zo wil de bank dat maar liefst 70 procent van het assortiment duurzaam is, en dat daarvan een kwart binnen een straal van 162 km is geproduceerd.

Gerelateerde artikelen

Door facilitaironline.nl te bezoeken accepteert u het gebruik van cookies. Lees meer over cookies.

Deze melding niet meer tonen